Não tem um cargo especialmente relevante na empresa, mas infunde respeito a todo o mundo. Desde a recepcionista até ao director geral, todo o pessoal reconhece um “mérito especial” a este “empregado especial”. O seu segredo? Gerar um terço das vendas anuais da empresa. É o melhor comercial da rede de vendas. Possui esse talento único, que os cursos de gestão comercial tratam de transmitir aos seus participantes: sabe vender.É um veterano, um corredor de fundo. Conhece a dedo todos os truques para superar os objectivos de venda que lhe atribuíram. Usa-os para seduzir o cliente potencial e manter o cliente antigo. Acumula telefones e contactos pelos quais a concorrência pagaria milhões. E opera livre. Ninguém na empresa ousaria impor-lhe um horário estrito ou umas condições de trabalho idênticas às de outros companheiros porque todos assumem que da sua liberdade de movimentos depende, em grande parte, a conta de resultados.
O bom comercial é um dos elementos melhor valorizados de qualquer empresa. Talvez lhe custe funcionar em equipa e submeter-se à disciplina que exige qualquer corporação, mas vende muito e vende bem. No entanto, o que poucos dos seus superiores saberiam esclarecer-nos é se o nosso excelente comercial está ao serviço da empresa ou.... a empresa ao serviço do nosso excelente comercial.
Controlamos os nossos vendedores ou eles controlam-nos a nós? Assumamo-lo: por vezes, a resposta poderia assustar-nos. Os bons comerciais contribuem, sem dúvida, para elevar o crescimento da empresa. O seu contributo para o funcionamento da empresa é admirável e inquestionável; mas se por cima deles não houver uma estrutura sólida que marque as pautas, corre-se um risco evidente: deixar as relações com os clientes única e exclusivamente nas suas mãos.
A maioria destes “comerciais estrela” crê que os clientes são seus, e não da empresa. É frequente, de facto, que utilizem expressões como “o meu cliente” ou “o meu contrato”. Isto é mau? Não, se só demonstrar uma profunda implicação com os objectivos da empresa. Se, por debaixo deste tipo de afirmações se esconde a realidade: só o comercial maneja a relação com uns clientes sobre os quais a direcção da empresa não sabe quase nada.
Fazer com que o vendedor partilhe com toda a empresa a informação que possui não só é um desafio para os seus superiores, mas uma obrigação. Os programas de CRM (Customer Relationship Management) perseguem este objectivo, mas lamentavelmente fracassam quase sempre. Basta pôr-se na pele de um comercial veterano para entender que guarde como ouro os segredos da sua relação com os clientes, porque sabe que esta é uma das armas que lhe garante a permanência na empresa. Pedir-lhe, portanto, que se limite a “despejar” todos os dados num sistema informático comum é impor-lhe uma tarefa à qual será sempre reticente.
A chave está no intercâmbio. Qualquer estratega sabe que a informação se dá em troca de informação. Se somos capazes de proporcionar aos nossos comerciais pistas e dados sobre onde e como vender mais, se os ajudamos a cumprir os seus objectivos indicando-lhes para que potenciais clientes devem dirigir-se, se os avaliamos com justiça sabendo que nem sempre vende melhor o que vende mais, poderemos pedir-lhes em troca que nos mantenham actualizados sobre a realidade de um mercado que, por vezes, conhecem melhor que nós. Só as técnicas de “inteligência de clientes” permitem que a informação não se acumule numas únicas mãos, proporcionando aos dirigentes uma imagem clara da carteira de clientes e facilitando o trabalho da rede comercial.
Se a venda é uma arte e temos em casa autênticos génios, façamos da empresa o melhor dos mecenas...
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